Vannak született vezetők – olvastunk róluk, láttunk róluk filmet, ha szerencsénk van, dolgoztunk ilyennel, de gondolom egyetértünk – ilyenből nagyon kevés van. Gandhi, Periklész, Churchill… és persze Mr. Guliver, a Láthatatlan Légióból:

” Érdekes, hogy mennyivel simábban ment minden, pedig Mr. Guliver nem szólt bele a vezetésbe. A csapat előtt haladt az autójával, fütyörészett, cigarettázott, és időnként a zsebéből evett valamit. Csokoládé, vagy keksz lehetett. És esze ágában sem volt parancsolgatni. Néha Duriennek vagy a marsallnak mondott valamit csendesen, teszem, hogy az egyik szekér kissé a jobb kerekeire nehezedik, igazítsák el a terhet, vagy figyelmeztette őket, hogy a páncélautó ne menjen a csapat előtt, mert így sok port kell nyelni, de különben nem törődött semmivel.

Szóval az ördög tudja hogy történt. Tény az, hogy Mr. Guliver megjelenésével egyidejűleg rendesebb lett minden. Az emberek biztonságérzete is fokozódott. Végre egy vezető, akit nyugodtan követtek. Ösztönösen érezték, hogy ez nem fog tévedni. Nem! Az overallos ember igazán nem volt szigorú, és nem parancsolgatott. Legfeljebb azt mondta első nap a körötte állóknak:

– Kérem, egy ember csak másfél liter vizet kap naponta. Ezt tessék beosztani, mert több nincs.

– És ha szomjas valaki? – kérdezte indignálódva Kratochvill, regényét szorosabbra fogva a hóna alatt.

– Az szomjazni fog. Amennyiben nem tartják be az intézkedéseimet, természetesen átadhatom a vezetést Podvinecz marsall őexcellenciájának vagy Durien századosnak.

Több ellenvetés nem volt.”

Mind ilyen vezetők akarunk lenni. De amikor egy vezetővel coachként dolgozni kezdek, a fenti leírás helyett általában a következők buknak felszínre, amikor az emberei fejlesztéséről kérdezem:

time-3222267_1280.jpg

“Vezetőként a fejlesztés túl időrabló.”

“Ez most komoly? Nincs ennyi időm egyetlen emberre!”

“Inkább megcsinálom én, gyorsabb!”

“Nehogy már ennyit kelljen velük foglalkozni!”

“Uram isten, de hát ezek felnőttek! Igazán tudhatnák maguktól is!”

Vezetőként nagy valószínűséggel te is mondtál már hasonlókat. És ez hiba. Akármilyen úton lettél vezető, a saját fejlődésed és fejlesztésed fontos eleme, hogy hátrébb lépsz a konkrét operatív feladatoktól és az embereid fejlesztésére koncentrálsz.
Mert vezetőnek nagyon kevesen születnek. Vezetővé VÁLNAK azok, akik felismerik, hogy milyen lehetőséget kaptak a kezükbe.

Hogyan lesz valaki vezető – és hogy eshet ennek csapdájába?

A vezetővé válásnak mindenféle szakirodalom szerint két leggyakoribb útja van.

Az egyik, hogy szakértőből kineveznek vezetővé. Piszok jól értesz egy területhez, te vagy ott a varázsló. Mindent tudsz, amit tudni érdemes, mindenki hozzád fordul segítségért, mert akár percek alatt megoldod azt, ami egy komplett teamnek hosszú hetekig fejtörést okozott. Olyan csodákat tudsz megtenni a magad kis birodalmában, amiről mások csak álmodni mernek- vagy még azt sem. Eljön hát a következő, “logikus” lépés- kineveznek: “Ha már ekkora ász vagy a szakterületeden, rád bízzuk ezt a néhány embert.”

A rád bízott kollégák viszont szakmailag a nyomodba se érnek – hiszen te vagy a guru, nem ők – úgyhogy hosszan tanítgathatnád őket. Sokkal gyorsabb viszont, ha te magad csinálod a dolgokat, a nehéz, kacifántos eseteket úgyis magadhoz vonod. Arra is rájössz, hogy az emberek sokkal kiszámíthatatlanabbak, mint a te jól felépített rendszered, ezért aztán továbbra is inkább a jól ismert és kiszámíthatóan megoldható feladatokkal foglalkozol, miközben hagyod a kis csapatodat nőni, mint a gyom.

Előre görcsbe rándul a gyomrod minden vezetői feladattól. Az admin részeket még csak-csak kiadod a kezedből (bár azt se képesek jól megcsinálni), de amikor teljesítményértékelésre (mireee?????), karriertervezésre vagy fejlesztésre kerül sor, akkor legszívesebben elbújnál.

businesswoman-617134_640.jpg

A másik egyfajta organikus növekedés. A saját vállalkozásodat viszed: kezdetekben egyedül, aztán társul hozzád egy partner és/ vagy egy alkalmazott, majd több is. A kis csapatból közepes lesz, te pedig főnök.

Vagy ugyanez vállalati szinten: előbb egy kis team, egy csoport irányításával bíznak meg, valójában te vagy az admin kontakt pontjuk, rajtad keresztül megy minden a főnök felé. Jóváhagysz néhány szabadnapot, megszervezed a szabadságolásokat, hogy legyen mindig ember a feladatra, elkezded végigasszisztálni a teljesítményértékelést, és így tovább. A csapat nő és te nagyobb feladatokat kapsz – mint a vállalkozásodban: egyre távolabb kerülsz attól, aki a bevételt hozó munkát végzi. Már Főnöknek szólítanak. Hihetetlen régen csinálod a dolgod – ismered a rendszer minden csínját-bínját. Ha nehéz dolgot kell megoldani, akkor te vagy az, aki elsimítja a gubancokat, te adod a különleges kedvezményeket, ötletszerűen adsz kedvezményt vagy másként bánsz az egyes emberekkel. Szakmailag fejleszted magad, ismered a legújabb trendeket, ott vagy minden konferencián; a folyamatok nagyrésze a te fejedben van meg – az embereid szokásjog alapján teszik a dolgukat. Ezzel is jól el lehet döcögni egy ideig – épp csak nincs kinek átadni a feladatokat és megvalósítani azokat, mert mindenhez IS te értesz. Nem bízol senki tudásában, nem tudod elképzelni, hogy mások is képesek megoldani a nehéz feladatokat. Soha nem tanítottad őket, honnan is tudhatnák?

Így nagyon is természetes módon eléred azt a plafont, amin nem tudsz felülemelkedni, nem tudsz szintet lépni, mert te magad sem állsz erre készen.

Hogyan kerülhetünk ki a csapdából?

Elég sok munkával. És tudatossággal.

Persze lehet mázlid: rájössz, hogy tulajdonképpen klassz egy csapatot irányítani, jó kihozni belőlük a legjobbat, és a figyelmedet rájuk tudod szentelni. De nem érdemes erre építeni, mert a vezetés totálisan más skilleket, készségeket, képességeket igényel, mint a korábbi szakértői státuszod. Szóval amiben korábban jó voltál, az ebben a helyzetben nem sokat ér.

Lehet még nagyobb (és persze még ritkábban látott) mázlid is: ha időben találsz egy mentort magadnak, aki a szárnyai alá vesz és olyan erős kapcsolat alakul ki köztetek, hogy elhiszed neki, amit mond, építesz a tapasztalataira és a nehézségek ellenére kipróbálod a javaslatait.

Tudatosan kezded fejleszteni magadat és az embereidet is – mert az egyik legnagyobb különbség a Vezető és a Szakértő között az, hogy míg a Szakértő önmaga fejlesztésébe, a szakterülete megismerésébe fekteti a legtöbbet, addig a Vezető az embereibe.

Hogy rengeteg idődet fogja ez elvinni? Igen, így van, nem is tagadom.

De a kerted nem úgy lesz virágzó oázis, hogy kiraksz a gyep szélére egy adag műtrágyát, odakészíted a locsolót, megmutatod a pázsitnak, hogy hol a fűnyíró, majd visszanézel minden tavaszon, hogy hozza-e a kívánt formát. És ha nem, akkor megállapítod, hogy ez is csak egy átverés – mennyivel jobb volt a panelban…

És sajnos a gyereked sem fog olvasni a gondolataidban és magától azzá a nagyszerű emberré fejlődni, amilyet te megálmodtál – lesznek vele problémák. Nem ért meg mindent első szóra, nem gyakorol a tökéletességig csak úgy magától, és nem, nem lesz elég csak elmenni a Harvardra a diplomaosztójára és büszkélkedni mindenkinek, hogy micsoda remek ember lett abból a palántából, akit kaptál.

Mert nem így működik. Vezetővé VÁLNAK az arra alkalmasok. Elég sok munkával. És tudatossággal.

De ez egy gyönyörű feladat! Kihámozni a jó emberekből azt, amitől még jobbá és még értékesebbekké válnak. Olyan rejtett kincsekre bukkanni, amiről ők maguk sem tudtak, de legalábbis nem voltak benne biztosak. És ide nem a direkt “megmondtam, hogy hogy csinálják, mert én tudom az egyetlen üdvözítő megoldást”-on keresztül vezet az út. Ezzel is el lehet jutni valameddig, de pont azt nem tudja, ami a vezetés lényege.

Mire kell tudatosan figyelni?

magnifying-4340698_640.jpg

Mert egészen bizonyosan kell, ráadásul más dolgokra, mint eddig. Az, ami elhozott eddig, nem feltétlen tud elvinni egy másik, magasabb szintű célig. Márpedig az emberek vezetése (nem csupán irányítása) egy ilyen, magasabb szintű cél és feladat..

  1. Először is a fejlesztés egy rendkívül időigényes feladat. Értened kell az embereid működését. Mi motiválja őket? Mitől félnek? Mire vágynak? Ez pedig nem derül ki egy ötperces beszélgetésből. Főleg nem egyirányú kommunikációból.
  2. Fontos a kulcsemberek megtalálása. Őket kell fejleszteni. Minden vezető nálánál okosabb emberekkel veszi körül magát – nem neki kell mindent a legjobban tudnia, de neki kell jól összefognia a kulcsembereit. Hmm – ez is időigényes.
  3. A feladatok kiadása, delegálása ÉS átvétele is lényeges: igen sokan véreznek el ezen. Ugyan megkérdezik, hogy érthető volt-e a feladat, de nem ellenőrzik le, hogy MI pontosan a másik fél megértése (akár egy tételes listával). Bár ezzel sok időt lehet tölteni, mégis rengeteget spórolunk meg, ha valós megértés alapján készül a feladat és nem kell utána vég nélkül korrigálni, esetleg elölről kezdeni.
  4. A folyamatok rendkívül fontosak és nagyban megkönnyítik a munkát – mégis önmagukban a folyamatleírások nem jelentenek megváltást, csupán segítséget. Az érték, az értékteremtés maradandóbb nyomot hagy. A jövőkép nagyon erős összetartó és megtartó erő – ezért (bár ez is időigényes) nem célszerű átugrani ezt a lépést sem, mert az a kőműves fog megmaradni a csapatodban, amelyik a munkáját úgy írja le, hogy katedrálist épít, nem az, aki azt gondolja, ő téglákat rak egymás mellé.
  5. A pozícióból származó autoritás vagy tekintély annyira rövidéletű, hogy a csak pozícióból (értsd: erőből) irányító főnökök többnyire egy percre sem tudják magukra hagyni az embereket, a szervezetet, mert “ha nincs otthon a macska, cincognak az egerek”. Vagy nem mennek szabadságra, vagy az utolsó pillanatban jelentik be, vagy egyéb nyakatekert módokon igyekeznek biztosítani a rendet és a fegyelmet. Hasznosabb tehát a lojalitás és a bizalom.
  6. Az együttműködésen alapuló munka már önmagában egy macerának hangzik – de hosszabb távon és lojalitás szempontjából sokkal kifizetődőbb.
  7. Nem kell mindenkit megnevelni – aki nem illik a csapatba, érdemes fölszabadítani az idejét: hadd keresse meg a számára komfortos helyet. Sokszor létszámban kevesebb ember több feladatot tud elvégezni, vagy minőségibb módon, mert magáénak érzi, vagy mert együttműködésen alapszik a munkavégzés. (lsd előző pont)
  8. Az operatív feladatokról áttevődik a hangsúly a stratégiaira: mindig két-három, esetleg több lépést előre kell gondolni, és az bizony nem a napi szintű rutinmunkából következik. Az csupán alapja lesz a fejlődésnek.
  9. Releváns visszajelzést kell adni a munkáról, a feladatok végrehajtásáról.
  10. Mindezekhez persze a vezetőnek is folyamatosan fejlődnie kell a maga útján: nyitottság és tudatosság kell, hogy jellemezze. Elfogadni azt, hogy ez is egy folyamat, kudarcokkal, leckékkel, célokkal és újratervezésekkel.

Amint látszik, ez mindenképpen időigényes – de az is, ha valaki saját maga rabszolgája lesz, mert nem mer vagy nem tud delegálni, nem bízik senki munkájában, csak úgy lehet elvégezni a feladatot, ahogy ő elképzelte, amikor nem csupán a végeredmény fontos, de a lépéseket is kontrollálni akarja.

Az idő így is, úgy is eltelik – csak az egyiknek a szinte garantálható kiégés az eredménye.

A döntés viszont a tied.

Oszd meg azokkal, akik számára hasznosak lehetnek ezek a gondolatok!

Please follow and like us:
error